Mi sistema de gestión del desempeño no funciona ¿qué puedo hacer?

La práctica de la gestión del desempeño en las organizaciones muchas veces parece corresponderse a una gran promesa incumplida.

En teoría, resulta ser una herramienta clave para la gestión de personas. 

1º, permite comunicar, clarificar y acordar lo que se espera del empleado, en linea con los grandes objetivos de la organización (alineamiento de su contribución). 

2º, es la base para monitorizar su desempeño y orientar su desarrollo, facilitando dichos procesos.

3º, igualmente sirve para valorar su contribución global, de cara a derivar las implicaciones pertinentes en términos de reconocimiento (compensación y evolución profesional). 

Sin embargo, la práctica real en gestión del desempeño hoy dista mucho de ser ideal: 

1º, es vivida en muchas ocasiones como un proceso obligatorio, casi burocrático, sin mucho valor ni para el jefe ni para el colaborador.

2º, se cuestionan tanto los contenidos, como los procesos para acotar dichos contenidos.

3º, también se cuestiona el proceso para valorar los logros y resultados, a veces tachado de subjetivo, discrecional, sesgado o sencillamente injusto.

 4º, lejos de ser una herramienta que facilite el desarrollo, es vivida como un instrumento de control, más coercitivo que impulsor del talento.

A partir de estas percepciones, ha emergido una corriente crítica respecto de los sistemas de gestión del desempeño (SGD) en su formato convencional,  ya que las estadísticas y los estudios al respecto no pueden ser más desoladores:

• Más de un 90% de los SGD no son exitosos (1)
• Los empleados demuestran una clara insatisfacción con los SGD (2)
• Sólo un 18% de entrevistados perciben las evaluaciones como justas (3)
• Sólo un 5% de los profesionales de RR.HH. calificaban muy satisfactorio su SGD (4)

De hecho, existe una tendencia emergente que cuestiona ciertas premisas subyacentes al SGD,  lo que puede ayudar a que estos sistemas alcancen el valor de uso que debieran tener. Este cuestionamiento se formaliza en los planteamientos siguientes:

• El proceso, ¿debe ser obligatorio?
• ¿Mejorar el rendimiento individual produce una mejora del rendimiento organizativo?
• ¿La retribución estimula al empleado a hacer mejor su trabajo?
• El jefe, ¿debe ser el principal responsable del proceso, especialmente del desarrollo?
• La evaluación, ¿realmente orienta el desarrollo del empleado?

Parece que la práctica existosa en este tipo de sistemas han enfrentado y cuestionado alguna de estas premisas, evolucionando así a formatos más flexibles, sencillos y eficaces. Por ejemplo: 

• Proponiendo un sistema que no sea obligatorio todos los años, para todos los trabajadores, en todas las secciones, con todos los contenidos.
• Planteando objetivos de grupo con indicadores no tan analíticos e individualizados, favoreciendo la colaboración, las sinergias y por tanto la consecución de los objetvios "que realmente importan".
• Comprobando que la retribución sólo mejora el rendimiento en tareas relativamente sencillas y repetitivas, mientras que lo empeora cuando se aplica a actividades complejas. Otros sistemas de reconocimiento han demostrado ser más efectivos que el incentivo económico.
•  Muchas compañías han reforzado la gestión del desarrollo con figuras especializadas de apoyo al jefe (gestor de capacidades, coach profesional,...) y otros procesos para el desarrollo profesional, más allá de la mera formación.

Tal y como señala Peter Block (Stewardship, Benett – Hoehler, 1993), la evaluación del desempeño es un instrumento de control social. Si la intención es el aprendizaje, éste no va a suceder en un entorno de evaluación y juicio.

Frente a todas estas cuestiones, está surgiendo una práctica alentadora: contar con sistemas de reconocimiento social y utilizar la información generada como datos de valor para el proceso del SGD.

Los sistemas de reconocimiento social brindan una información mutifuente, generada en tiempo real por el entorno profesional de cada empleado, de forma continua en el tiempo. 

Es una información sin sesgos, no condicionada y de naturaleza positiva, ya que supone un reconocimiento de los comportamientos y logros valiosos del empleado.

Esta información no proviene tanto de sistemas de evaluación y control como de la apreciación sincera del talento aplicado, a ojos de terceros (no es tan evaluativo como valorativo).

Por último, supone la aceptación y puesta en valor de la faceta social y relacional de la organización.

Efectivamente, los sistemas de reconocimiento social suponen una fuente de información privilegiada para enfrentar con energías renovadas las práctica de la gestión del desempeño, especialmente el procedo de feedback entre jefe y colaborador. Pero además, el propio proceso de reconocimiento ya supone una información positiva y eficaz en términos de refuerzo y de desarrollo del talento, con poderosos efectos logrados en el día a día.

Si estás pensando en elevar el nivel de desempeño de tu propio SGD y a su vez ves el valor de la práctica de reconocimiento social, muy posiblemente sea el momento de apostar por un cambio que aporte verdadero valor en la gestión de personas a ojos de tus empleados... y de la alta dirección. En bravo! sabemos cómo ayudarte, y para eso estamos.

Antonio Delgado

ad@videobravo.net

(1)   Encuesta realizada por la Society for Human Resources Management. Schellhart, Timothy D. 2011. “It’s Time to Evaluate Your Work, and All Involved Are Groaning.” Wall Street Journal, 19 November, p. A

(2)   Estudio de DDI (Development Dimensions Incorporated). Bernardin, John H., Christine M. Hagan, Jeffrey S. Kane, and Peter Villanova. 2009. “Effective Performance Management.” In Performance Appraisal, ed. James W. Smither. San Francisco: Jossey-Bass. p.e.

(3)   Revista Industry WeekGosselin, Alain, Jon M. Werner, and Nicole Halle. 2011. “Ratee Preferences Concerning Performance Management and Appraisal.” Human Resource Development QuartERMy, Vol. 8, pp. 315-33

(4) Encuesta de Ion Consulting para la Society for Human Resources Management. Imperato, Gina. “Tales of Tomorrow”. Fast Company, No.17 (September), p.147